Aile İşletmelerinde Belirsizlik: Danışman Ne Zaman Gerçekten Fark Yaratır

Aile şirketlerinde bazı sorunlar rakamlarla çözülür.

Bazıları sözleşmelerle.

Bazıları ise ne iyi hazırlanmış bir sözleşmeyle ne de kusursuz bir finansal planla çözülebilir.

Çünkü aile işletmelerinde şirketi yönetirken yalnızca sermayeyi, finansmanı, üretimi veya satışı yönetmezsiniz. Aynı zamanda aile ilişkilerini, geçmişten gelen beklentileri, güç dengelerini, aidiyet duygusunu ve gelecek kaygılarını da yönetirsiniz.

Bu nedenle aile şirketlerinde karşılaştığımız birçok sorun, ilk bakışta göründüğünden daha karmaşıktır.

Örneğin bir kurucunun şirketini üç çocuğuna eşit şekilde devretmek istediğini düşünelim.

Hukuki yapı hazırlanabilir. Hisseler eşit dağıtılabilir. Vergisel açıdan doğru bir devir modeli oluşturulabilir.

Kâğıt üzerinde her şey son derece adil görünebilir.

Peki ya çocuklardan biri yıllardır şirkette çalışıyorsa?

Diğeri şirkette çalışmak yerine payını nakde çevirmek istiyorsa?

Üçüncüsü ise günlük operasyona katılmadan şirketin önemli kararlarında söz sahibi olmak istiyorsa?

İşte o noktada mesele artık yalnızca “Hisseleri nasıl dağıtalım?” sorusu değildir. Teknik olarak kusursuz görünen bir çözüm, beklentiler uyuşmadığında aile içinde yeni sorunların başlangıcı hâline gelebilir.

Aile şirketlerinde teknik olarak doğru olan her zaman yeterli değildir

Yıllardır mali müşavirlik ve yönetim danışmanlığı alanında çalışırken üzerinde özellikle durduğum konulardan biri bu:

Bir problemin görünen kısmıyla gerçek kaynağı aynı olmayabilir.

Aileler danışmana çoğu zaman somut bir taleple gelir.

“Aile anayasası hazırlayalım.”

“Çocukların ücretlerini belirleyelim.”

“Yetki dağılımını yapalım.”

“Ortaklık yapısını yeniden düzenleyelim.”

Bunların tamamı gerekli olabilir.

Ancak işe doğrudan belge hazırlayarak başlamak yerine önce başka bir soru sormamız gerekir:

Karşımızdaki problem gerçekten yapısal mı, yoksa yapısal bir problemin arkasında çözülmemiş ilişkisel bir mesele mi bulunuyor?

Çünkü bir ücretlendirme sistemi, yıllardır emeğinin görülmediğini düşünen aile ferdinin sorununu tek başına çözemez.

Bir aile istihdam politikası, anne veya babanın kendi çocuğunu objektif değerlendirememesi sorununu ortadan kaldırmaz.

Bir ortaklık sözleşmesi de karar mekanizmasına güvenmeyen aile üyeleri arasında kendiliğinden güven oluşturmaz.

Aile şirketi doğrusal çalışan bir sistem değildir

Bu konu bir süredir üzerinde çalıştığım kaos teorisi ve yönetim yaklaşımıyla da doğrudan örtüşüyor.

Şirketleri çoğu zaman doğrusal düşünmeye alışıyoruz:

Sorun X ise, çözüm Y'dir.

Fakat gerçek işletme hayatı her zaman böyle çalışmaz.

Özellikle aile işletmeleri; aile, mülkiyet ve işletme sistemlerinin aynı anda birbirini etkilediği yapılardır.

Bir noktada alınan karar, sistemin başka bir noktasında hiç beklenmeyen sonuçlara neden olabilir.

Bu nedenle küçük görünen bir anlaşmazlık yıllar sonra şirketin geleceğini etkileyen büyük bir ortaklık sorununa dönüşebilir.

Kurucunun bugün vermediği bir yetki, yarın ikinci kuşağın sorumluluk almamasına neden olabilir.

Bugün konuşulmayan bir ücret adaletsizliği, ileride hisse devrinin tartışılmasına dönüşebilir.

Tam da bu nedenle belirsizliği yalnızca ortadan kaldırılması gereken bir problem olarak görmüyorum.

Belirsizlik çoğu zaman sistemin bize verdiği bir sinyaldir.

Önemli olan bu sinyali doğru okuyabilmektir.

Hızlı çözüm her zaman iyi çözüm değildir

Aile şirketlerinde danışmandan genellikle hızlı sonuç beklenir.

Bir devir yaklaşmıştır.

Ortaklar arasında anlaşmazlık vardır.

İkinci kuşak şirkete girecektir.

Yetkiler karışmıştır.

Bir yatırım kararı alınacaktır.

Doğal olarak aile, sorunun mümkün olduğunca hızlı çözülmesini ister.

Ancak aile henüz ortak bir anlayış geliştirmemişse, hazırlanan en iyi sistem bile uygulanmayabilir.

Çünkü çözülmemiş meseleler ortadan kaybolmaz.

Sadece ertelenir.

Ve çoğu zaman şirketin en hassas olduğu dönemde tekrar ortaya çıkar: bir yatırım kararında, ekonomik krizde, kuşak geçişinde veya miras sürecinde.

Bu nedenle danışmanlıkta önemli olan yalnızca hız değil, doğru zamanlamadır.

Doğru zamanlama ise beklemek anlamına gelmez. Teknik kararların, aile içindeki ortak anlayışın ve uygulama iradesinin birlikte olgunlaşmasını sağlamaktır.

Peki yönetim danışmanının gerçek işi nedir?

Burada danışmanlığın çok önemli bir ayrımı ortaya çıkıyor.

Danışmanın görevi her toplantıya hazır cevaplarla girmek değildir.

Bazen en değerli katkı, doğru cevabı vermekten önce doğru sorunun sorulmasını sağlamaktır.

Kim ne istiyor?

Kim hangi sorumluluğu üstlenmeye hazır?

Şirketin geleceği konusunda gerçekten ortak bir hedef var mı?

Aile üyesi olmak şirkette çalışma hakkını otomatik olarak doğurmalı mı?

Şirkette çalışan aile bireyleri hangi performans kriterleriyle değerlendirilecek?

Hissedar olmak ile yönetici olmak arasındaki sınır nerede başlayacak?

Kurucu günlük yönetimden ne zaman ve nasıl çekilecek?

Bir sonraki kuşağa yalnızca hisse mi devredilecek, yoksa karar alma yetkinliği de kazandırılacak mı?

Bu sorular cevaplanmadan hazırlanacak aile anayasası, ortaklık sözleşmesi veya organizasyon şeması teknik olarak çok iyi olabilir.

Fakat uygulanmadığında yalnızca bir dosyanın içinde kalır.

Bu nedenle etkili danışmanlığın çıktısını sadece hazırlanan raporun kalitesiyle ölçmemek gerekir.

Asıl çıktı; daha sağlıklı bir konuşma, daha net bir karar, daha güçlü bir taahhüt ve ailenin bundan sonraki sorunlarını birlikte çözebilme kapasitesidir.

Belirsizliği ortadan kaldırmak yerine yönetebilmek

Aile şirketlerinde belirsizliği tamamen ortadan kaldırabileceğimizi düşünmek gerçekçi değildir.

Pazar değişir.

Ekonomi değişir.

İnsanlar değişir.

Yeni kuşakların beklentileri değişir.

Aile büyür.

Ortaklık yapısı genişler.

Şirketin ölçeği değişir.

Dolayısıyla mesele, gelecek için değişmez bir sistem kurmak değildir.

Değişen şartlar altında sağlıklı karar verebilecek bir yönetim kapasitesi oluşturmaktır.

Benim açımdan aile işletmelerindeki yönetim danışmanlığının temel sorusu bu nedenle:

“Bu aile için hangi yapıyı kurmalıyız?” sorusundan önce,

“Bu ailenin kendi sorunlarını görebileceği, konuşabileceği ve birlikte çözebileceği sistemi nasıl kurabiliriz?”

sorusudur.

Vergi planlaması gerekir.

Finansal yapı gerekir.

Aile anayasası gerekebilir.

Ortaklık sözleşmesi gerekir.

Yönetim kurulu ve organizasyon yapısı gerekir.

Yetki ve sorumlulukların tanımlanması gerekir.

Ancak bütün bunların üzerinde duracağı daha önemli bir zemin vardır:

Ailenin kendi belirsizliğiyle yüzleşebilme ve birlikte karar verebilme kapasitesi.

İyi yönetim danışmanlığı, yalnızca bugünkü problemi çözmez.

Ailenin yarın karşılaşacağı problemleri danışmana bağımlı olmadan yönetebilme kapasitesini de geliştirir.

Son söz

Aile şirketlerinde kurumsallaşmayı yalnızca prosedürler, organizasyon şemaları ve yazılı kurallar bütünü olarak görmemek gerekiyor.

Bunlar kurumsallaşmanın araçlarıdır.

Asıl mesele, şirketin kişilere bağımlılığını azaltırken ailenin sahiplik, yönetim ve gelecek konularında sağlıklı karar verebileceği bir sistem kurabilmektir.

Çünkü aile işletmelerinde bazen sorun, cevabın bilinmemesi değildir.

Asıl sorun, doğru soruların henüz birlikte konuşulmamış olmasıdır.

Ve yönetim danışmanının gerçekten fark yarattığı yer de tam olarak burasıdır.